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组织也有颜色?“青色组织”管理更少 效益更好

来源:大发 | 时间:2018-11-25 人气:[!--onclick-

  但丁在《炼狱》里描述了这样的情景:一个庞大而干涸的深井,被遗弃的灵魂疯狂地寻找出路,挣扎着往上攀爬。虽然煎熬,但没有死亡。马斯洛说,我们这个时代的根本疾患就是价值的沦丧,这种危险状况比历史上任何时候都要严重,诸如颓废、抑郁、失落、空虚、绝望,价值观沦丧带来精神世界的崩塌成为个体迷茫的重要因素。

  商业故事往往因为资本的放大作用,像被舞台灯光一般照着纤毫毕现。流行文章的标题,总是关于没有希望的90后或者敢于裸辞是多么让人羡慕,似乎工作总让人感到恐惧和乏味,没有激情和意义,而组织总是显得那么青面獠牙。那些在金字塔顶端,手握权力的领导者是否就逃离了“炼狱”?未必。也许他们承受的不过是“高阶版本”的焦虑、恐惧和乏味。

  对于前麦肯锡资深顾问、比利时独立研究者弗雷德里克·莱卢来说,他的答案是肯定的。在其著作《重塑组织》中,他描绘了一种“青色进化型组织”,诸如荷兰的居家照护组织“博组客”、法国黄铜铸件厂“FAVI”等等,让人们看到已经有先行者走在前面,工作场所创造意义和快乐。

  莱卢将人类历史上的组织范式分为红外、品红、红色、琥珀色、橙色、绿色、青色七种。中国人耳熟能详的“当好螺丝钉”“革命一块砖”,是橙色范式下“组织是机器”带来的潜意识隐喻,机器没有人情味,但指向高效率。绿色范式注重关系甚于结果。例如在西南航空,员工要“拥抱西南航空大家庭”。但这种范式下,一旦有人滥用宽容,组织就无法有效运转。

  青色组织则不同,它强调组织是一个生命系统。这不是概念先行的产物,而是在全世界各地涌现出一类自主管理的实践。当莱卢去追踪参访时,他得出了这样的结论:青色组织有效运行的关键是基于同僚关系的自主管理系统,它追求身心完整以及真实的组织使命,并能不断进化。

  法国的佐布里斯特曾经写过一本《相信人性本善的组织》,那是他担任FAVI负责人时写的。这家传统企业在他的建议下,自上而下展开了一次青色组织改革:不再打卡,没有生产指标,生产率竟然提高了!原来,操作机器其实有一个最不累的理想生理节奏。但在原先的制度下,操作工人们就会故意慢一些,他们都想给自己留有余地,以防管理层今后加指标,这低于他们的自然生产率,当然公司的收益也更低。

  因为信任带来责任感,效仿与同伴压力远比等级制度更有约束力。团队自主确定目标,并且为完成目标而自豪。如果有人钻系统的空子,没有尽到责任,团队会立刻让他知道大家的感受。

  事实上,自主管理对成员的要求并不低,人们必须为自己的行为和关系承担起责任。有些员工无法适应这种由于自主管理的自由所带来的责任,往往选择离开,回到层级分明的传统公司。

  自主管理需要一系列互锁的全新架构和做法。如果用X光来透视,每个组织的真实架构都是一张错综复杂的网。在自主管理中,金字塔架构让位于更扁平化的组织架构,如平行团队、嵌套式团队(合弄制)和个人合约网络等。弱化老板,没有中间管理层,拥有最低限度的职能部门诸如人力资源、法务、风险管理、质量控制,等等。很多典型职能部门的功能已被转回给团队。

  莱卢以招聘为例:当一个团队感到需要扩招时就自己去招人。由于团队成员都参与了决定,因而更努力帮助新人成功。而团队沟通协调采取更轻便的快速小组沟通,内部社交网络和知识仓库等信息技术工具也可发挥关键作用。所以说,自主管理省掉的其实是管控机制,取而代之的是信任机制。

  在青色组织中,没有了正式的层级关系,该如何作决策呢? 任何人都可以作任何决定?这不是在制造混乱吗?通过达成共识来作决策?费时费力又无法操作。莱卢例举了美国能源供应商AES公司的“建议流程”决策法。做法很简单:当使用建议流程时,任何人可以作任何决定,但必须事先征求相关利益者和专家(知识层面)的建议。决定权在提议者手上,但同时他必须对此负责。“建议流程”避免了“一言堂”的威权,又避免了“达成共识”的低效率。

  作为一位组织进化顾问和正念领导力教练,陆维东分享了自己参访世界能源巨头法国ENGIE的所见所闻,也提到了“建议流程”。

  首先,建议流程把所有议题的利益相关者汇集在一起,每个被征求建议的人都感到被需要和被重视;

  其次,向他人征求建议是个非常谦逊的行为,而谦逊是营造愉悦工作环境最重要的因素之一;

  第四,与传统的自上而下的决策方式相比,这种方式有更大的概率让我们获得最佳决策。“决策者在听到反对意见后,可以调整迭代自己的方案,然后再提交给利益相关者,也可以在适当解释后仍然决定不调整方案,”陆维东补充,“有时还会一对一去面谈。如果再没有重大反对意见提出来,决策者就可以行动了。”

  从全球来看,目前这样的组织自然还是少数,但风起云涌的力量谁也不能忽视。在先锋的实践者中,还有迪卡侬集团。迪卡侬的组织和员工相当有活力,不光是目前的CEO鼎力支持组织的不断进化,就连已75岁高龄的创始人米歇尔·雷勒克也还在坚持参加重要员工的培训课程,传播企业一贯奉行的价值观。陆维东在参访迪卡侬总部时听到老人家的一则小故事:米歇尔坚持每个月来总部同参与培训的员工分享其理念,有一次他竟然给在场的员工跪了下来,强烈恳请那些不认同迪卡侬价值观的人离开公司。

  中国近年来也有企业在自行探索新一代组织,比如步科自动化的唐咚试验出来的“生物型组织”,广州视源科技“让员工自定收入”,等等。

  人们迷失在无聊无意义中,因为人生目标和深层自我毫无关联,无法从内心汲取力量。经典的卡普曼戏剧三角模型中有迫害者、拯救者、受害者。这些人间大戏在组织里屡见不鲜,人们往往卡在了这种互动模式里。如果有外部的力量营造合适的场域,让领导者或者员工唤醒内心,唤起有关情感、直觉、身体和柔性的那一面,反而能生成更多的可能性。

  徐莉俐是麻省理工学院奥托·夏莫博士 的中国合伙人,u.lab 旨在促成社会和组织层面基于“意识进化”的系统变革。奥托的“U定律”(又称“U型理论”)形象地总结了群体原创的路径:由外在现象深潜至内在,产生觉察,再结晶外在行动和架构。他希望人们“打开思维、打开心灵、打开意志”,在“共同启动、共同感知、自然流现、共同创造和共同进化”五个阶段中体会知行合一的共创。2015年初,奥托设计了“转变商业社会和自我”的慕课,在高等教育领域引发了一场革命。

  徐莉俐介绍,u.lab 慕课之所以不同,是因为这个为期两个多月的线上课程要求学习者必须在线下结成“教练圆圈”。“教练圆圈”是一个由五人一组共同体验的70多分钟的mini-U之旅。它强调聆听,在U的底部有三分钟静默后的镜像反馈,不能给建议,而必须用图像和感受的方式,给案例提供者照镜子。

  蚂蚁金服组织发展部员工在去年11月底时参加了 u.lab 组织的教育感知之旅,被这种“系统看见系统”的方式所打动,今年2月在阿里巴巴内部进行了一场涉及组织部400多人,深入到阿里生态系统各个毛细血管的感知之旅。而蚂蚁金服今年初在南亚做的高管感知之旅,被CEO井贤栋称为“蚂蚁金服国际化进程中的里程碑”。

  除了营造特殊场域进行身心的对话,很多公司也把这样的“反思空间”搬进了办公室。比如美国雅音公司,每天早上八点半都提醒员工们去参加一场15分钟的集体禅修,在这段时间里安静地坐在自己的位置上。事实上,有越来越多的人开始实践静心练习,包括禅修、祈祷、瑜伽或行走于大自然中,甚至干脆改造办公空间。

  马克·吐温说,生命中两个最重要的日子就是你出生的那一天,以及你懂得生存意义的那一天。太多人之所以继续不开心地工作,是因为不知道自己的生命该如何度过。“世界那么大,我想去看看”,但倘若没有与自己内心的对话与和解,走出去的生活还是一地鸡毛。

  韦尔奇说:“把你的生活想象成两条高速公路:一条代表着你擅长的事情,另一条代表你真正喜欢做的事情。想象一下两条路交叉的情形。”你可能很久都不能找到这样的交叉点,而这期间又不得不承担财务压力。但有了这样的方法,它就像一颗启明星,能指出前行的方向。这一方法被韦尔奇称为“命运之域”。

  然而对于领导者而言,还面临着一个困惑。就如唐咚曾经问许小年,为什么德鲁克一上来就是谈“术”?后来他想明白了,西方的“道”在清教徒精神里,而中国没有这种精神的传承。中国企业的“组织”与“文化”两条高速公路也需要寻找自己的交叉点。相信人性本善,还是人生来贪婪?对企业来说,这也是另一种意义上的“命运之域”。

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